Mi historia

 

 

Desde hace algunos años me he dedicado a pensar y resolver una pregunta que ha marcado mi trayectoria profesional, ¿qué se puede hacer para que el trabajo de abogado sea más eficiente? Todo comenzó porque en mi primer trabajo como abogado dentro de una empresa no podía creer que la mayor parte de mi tiempo me la pasara respondiendo una y otra vez las mismas preguntas.

Gracias a esa terrible experiencia, aproximadamente desde el año 2015 mi carrera la he dedicado a la búsqueda de la eficiencia en la labor jurídica, no importa si son abogados que trabajan en una firma o despacho de abogados, en el área jurídica de alguna empresa o en el área de administración de justicia en el sector público. Estoy convencido que por medio del uso de tecnologías de información y metodologías de procesos e innovación, los abogados pueden ser mucho más eficientes, y por tanto, efectivos, en su trabajo.

 

Déjame contarte mi historia:

 

Mi primer trabajo “formal”, más o menos por el año 2011, fue como analista jurídico en una empresa dedicada a la tercerización de servicios de negocio (BPO) en Cali, Colombia. Para esa época, estaba en séptimo semestre de mi carrera en derecho y cuando entré, imaginaba que todos los días me iban a hacer consultas de litigios de altísima complejidad, o me iban a preguntar cómo se estructura jurídicamente la compra de una empresa o que quizás me iban a preguntar cuál era el proceso que se debía seguir para emitir acciones al mercado de valores. No podía estar más alejado de la realidad. Todos los días eran las mismas preguntas: ¿quién tenía representación legal para firmar un contrato? ¿cómo se adelantaba un proceso de descargos para terminar un contrato laboral? ¿cómo iban las demandas en contra de la empresa en las diferentes ciudades dónde se tenían operaciones? Es decir, preguntas que, aunque puede que hayan tenido un componente jurídico, no eran precisamente muy emocionantes de responder.

 

Quizás esto sucedía porque para aquel entonces era el abogado más joven del equipo, de hecho, ni siquiera era abogado. Estaba en proceso de convertirme en uno. Sin embargo, veía que a mis compañeros también les hacían las mismas preguntas, aunque de vez en cuando les tocaba trabajos más “emocionantes” como verificar que un contrato comercial que había negociado el área de ventas con la empresa, no estuviera estipulando la violación de alguna ley.

 

Estoy seguro que muchos se identificarán con esta historia y se habrán preguntado más tarde que temprano en sus carreras ¿estudié cinco años de derecho para responder todos los días quién tenía representación legal para firmar un contrato? ¿dónde están las cosas emocionantes e interesantes qué había visto en el curso de fusiones y adquisiciones empresariales?

 

Por cosas de la vida, posiblemente porque era el abogado más joven del equipo, me encargaron una tarea que nadie más de mis colegas, ni siquiera mi jefe, estaba muy interesado en realizar: resulta que la empresa en la que estaba trabajando, hace más de 20 años, contaba con algo que llamaban “Certificación de Calidad ISO 9001:2008” y, aunque la dirección jurídica era más o menos nueva, la empresa había decidido que si todas las otras direcciones, gerencias y departamentos contaban con sus procesos auditados y evaluados, la dirección jurídica también debía tener sus procesos en orden. Y atención: cuando te digo procesos, no me refiero a procesos judiciales, sino a los procedimientos internos organizacionales. Pues bien, mi jefe en un acto de absoluta confianza, o de irresponsabilidad porque consideraba que ninguno de los abogados “de verdad” del equipo estaban para perder el tiempo en estas cosas, depende de cómo se mire, me encargó el proyecto de la estructuración de los procesos e indicadores de calidad para la dirección jurídica nacional y de todas las gerencias regionales… Y yo estaba en octavo semestre de derecho y a duras penas sabía lo que era una cláusula penal en un contrato de arrendamiento.

 

Pues bueno, si ese era el proyecto “emocionante” que me iban a asignar y eso iba a evitar que estuviera recibiendo emails todo el día para responder quién eran los representantes legales, pues iba a concentrar toda mi energía como si de eso dependiera mi trabajo. En la universidad, durante todos los cinco años que estuve, la principal cosa que me enseñaron es que nadie está obligado a saber todo de memoria, pero sí estaba obligado a saber cómo investigar la solución a un problema para darle respuesta. Me puse a la tarea entonces de investigar por todos los medios posibles la respuesta a la siguiente pregunta:

 

¿cómo se mide la calidad del trabajo de un equipo jurídico?

 

Para mí sorpresa, los resultados de esa búsqueda fue: ninguno. Creí entonces que a lo mejore estaba haciendo mal la pregunta, así que la cambié:

 

¿Cuáles son los procesos organizacionales del área jurídica de una empresa?

 

Resultados: ninguno.

 

Intenté una vez más:

 

¿Cuáles son los indicadores que miden el desempeño de un abogado?

 

Y esta vez, el resultado fue: no hay información al respecto.

 

En ese momento empecé a comprender la primera cosa que, no lo sabía en ese instante, pero iba a cambiar mi carrera profesional para siempre: A los abogados nos enseñan en la universidad como ser abogados. Pero nunca nos enseñan cómo gestionar nuestro trabajo.

 

Con mucha frustración por no haber encontrado ningún tipo de información al respecto, me dirigí a la dirección de calidad de la empresa para contarles que era el abogado encargado de la estructuración de los procesos e indicadores de la dirección jurídica y, aunque en esa dirección todos los que trabajaban eran ingenieros industriales con muchos años de experiencia en análisis y optimización de procesos, nadie había tenido experiencia con el área jurídica de una organización. Así que el director de calidad de la empresa opto por decirme lo siguiente: “no sabemos cómo ayudarte a crear tus procesos porque no sabemos cuáles pueden ser, pero vamos a enseñarte todo lo que necesitas saber para que estés en capacidad de sacar este proyecto adelante. Ve a estudiar unos días sobre ingeniería industrial y más específicamente sobre Sistemas de Gestión de Calidad y luego conversamos de nuevo.”.

 

Y así ocurrió, para ese entonces era un estudiante de derecho en noveno semestre, estudiando ingeniería de procesos y qué era exactamente el concepto de “calidad”. Recuerdo haberme sentido como si hubiera estado aislado durante toda mi vida de una cantidad de conceptos y herramientas increíblemente útiles, pero que nunca en la facultad de derecho nos explicaron, o contaron siquiera que existían. Fue sumamente revelador.

 

Después de unas cuantas semanas estudiando sobre ingeniería, teoría de sistemas, calidad, diseño de procesos, diseño y medición de indicadores y otras cosas más que se supone que un abogado no tiene porqué saber, regresé a la empresa para encargarme del proyecto que me habían encomendado: definir y estructurar los procesos e indicadores de la dirección jurídica nacional y de las gerencias jurídicas regionales en las diferentes ciudades del país. Fue una experiencia increíble porque por primera vez entendía que ser un muy buen abogado no solamente era saber mucho sobre derecho y jurisprudencia, pero también saber cómo relacionarte con el cliente que te está solicitando un servicio jurídico, entender su necesidad y crear un proceso para dar solución a esa necesidad. Mis años posteriores en la empresa las pasé dedicando la mitad de mi tiempo a responder consultas jurídicas y la otra mitad a comprender cómo se administraba, desde una visión de ingeniería, un área jurídica dentro de una empresa. Con gran satisfacción recuerdo alrededor del año 2013 recibimos la primera auditoria de certificación a los procesos jurídicos por parte del Icontec, que es una de las empresas representantes a Colombia de la organización ISO, y nos otorgó el sello de calidad ISO 9001:2008 a las operaciones de la dirección jurídica con muy pocas observaciones de mejora.

 

Al cabo de un tiempo, me ofrecieron una oportunidad para trabajar como abogado de litigios de seguros y reaseguros en una de las firmas más grandes y prestigiosas de esta rama del derecho en Colombia. Aunque estaba muy contento entendiendo cómo funcionaba la optimización estadística de procesos, no estaba tan satisfecho con las preguntas jurídicas que me hacían porque sí, aún me seguían preguntando por los representantes legales. El problema era que ya para esta época entendía que no me hacían este tipo de preguntas por ser el abogado más joven del equipo; era porque ese era el tipo de preguntas que llegaban en el día a día al área jurídica de una empresa. Quizás una vez en el año llegaba una consulta muy compleja relacionada a estructuraciones corporativas, pero eso ocurría muy rara vez. El resto del tiempo eran preguntas en las que, honestamente, la mayor parte del tiempo no se necesitaba un abogado para que las contestara. Así que, después de un periodo muy corto de reflexión, decidí tomar la oportunidad que me ofrecían en esta firma de abogados. Pero, además, pensé:

 

“Posiblemente la razón por la cual no había información cuándo investigué sobre procesos e indicadores para el área jurídica de una empresa era porque, en términos generales, para una empresa de cualquier tipo, el área jurídica no es su razón de ser, no hace parte de sus procesos del core de negocio, y por tanto no hay mucha información al respecto como sí que la había para procesos de ventas, o de marketing, o de producción industrial. Sin embargo, la razón de ser de una firma de abogados es ser una empresa que se dedica a la prestación de servicios jurídicos. Es decir, todas las firmas de abogados deben de tener muy claro cómo se determina cuantitativamente el desempeño y la calidad de sus servicios.”

 

Y en el primer día de trabajo como abogado de litigios en mi nueva empresa comprendí la segunda cosa que iba a cambiar mi carrera profesional para siempre: las firmas de abogados, rara vez, están organizadas como empresas. En ese orden de ideas, no tienen procesos claros definidos y mucho menos tienen métricas que sirvan para determinar el desempeño de la organización.

 

Aunque en este nuevo rol estaba muy contento por el tipo de casos jurídicos que tenía que atender, la mayor parte de las veces tenían que ver con entender el funcionamiento exacto de diferentes tipos de pólizas de seguro para representar judicialmente o extrajudicialmente a alguna compañía aseguradora, mi otra mitad no se sentía bien. Me parecía increíble que, siendo una firma de abogados una empresa dedicada a la prestación de servicios jurídicos, fuera incluso más desordenada en sus procesos organizacionales que el área jurídica de una empresa de cualquier otro tipo. Quizás el punto de quiebre sucedió el día que me tocó ayudar a mi jefe, el managing partner de la Firma, a preparar una propuesta de servicio y cuándo le pregunté por los honorarios su respuesta fue casi instantánea: “Uhmmm… ponle USD 10.000.”. 

 

¿Cómo sabía él que eran USD 10.000? Por supuesto, era una persona que llevaba cerca de 30 años de ejercicio profesional y seguro ya había hecho cientos de propuestas de estas anteriormente, pero, ¿cómo hizo para saber esa cifra tan exacta, tan rápido? Es más, si el cliente ni siquiera nos había enviado los documentos que acreditaban las pruebas del caso, ¿cómo sabía mi jefe que esos USD 10.000 ni iban a ser muy poco para pagar las muchas horas de trabajo que nos iba a tomar revisar todos esos documentos? O en caso contrario ¿cómo sabía que esos USD 10.000 no iban a ser demasiado en caso que el cliente nos enviara muy pocos documentos para revisión? Es decir, a final de cuentas aún no teníamos claro en qué consistía realmente el caso y estábamos especulando. O incluso, asumiendo que la cantidad de trabajo efectivamente correspondía a esos honorarios ¿por qué no USD 10.500 o por qué no USD 9.500?

 

Por supuesto, cuando le pregunté “¿por qué USD 10.000?”, lo que me respondió fue “está bien. Súbele a USD 15.000”. Yo no estaba diciéndole que los USD 10.000 iniciales que estaba cotizando me parecían muy poco, solo quería entender el proceso de pensamiento que lo llevó a decir USD 10.000 en lugar de decir “veinte millones de dólares”. Su respuesta fue el indicador más claro que las firmas de abogados eran sumamente desordenadas en su forma de actuar, no solo en sus procesos, sino incluso en su modelo de negocio. Así que, una vez más, me puse manos a la obra y empecé a investigar ahora, no solo cómo se estructuraban los procesos de una firma de abogados, sino investigar por completo cómo se administraba una firma de abogados. 

 

Desde luego, no encontré mayor información en español, pero en inglés, y especialmente información por parte de autores norteamericanos, sí que había. Esto fue muy alentador porque entre más investigaba cómo funcionaba la industria de servicios legales norteamericana, más me encontraba con que había muchas personas dedicadas por completo a la administración de todo el modelo de negocio de una firma de abogados y que ya habían pasado por el mismo proceso que pasé yo y afortunadamente ya contaban con algunas respuestas a las preguntas que yo me formulaba. De esta forma di con Legal Hackers, un grupo de personas, la mayoría, abogados, pero también algunos ingenieros, que estaban interesados en promover un cambio en la profesión legal norteamericana, no solo la industria de servicios jurídicos, pero también en educación legal y acceso a la administración de justicia, y después de algunas conversaciones me propusieron crear el primer capítulo de habla hispana de Legal Hackers justamente en Colombia. De esto les hablaré más adelante, pero para esta parte de la historia lo que fue particularmente importante fue que estas personas involucradas en los temas relacionados a administración de firmas de abogados me ayudaron a comprender que si alguien quería aprender realmente esto, no era suficiente con buscar y entender cómo funcionaban algunos conceptos exclusivamente dentro de esta profesión, como la estructuración de honorarios en una propuesta de servicios legales, por ejemplo, sino que  la clave estaba en estudiar cómo otras ciencias y profesiones abordaban ciertos problemas específicos y luego dejar volar la creatividad para aplicar estos conceptos y herramientas a la labor del abogado. Lo interesante es que esto ya me había sucedido cuando estuve buscando cómo estructurar procesos para las áreas jurídicas de una empresa y la respuesta fue aprender sobre diseño de procesos y luego aplicarlo a la labor de los abogados. Sin embargo, las personas que conocí en Estados Unidos me ayudaron a entender que no estaba equivocado en este camino.

 

Como producto de esta labor de investigación acerca de cómo funcionaba la administración de servicios jurídicos, decidí entonces continuar mis esfuerzos por aprender, pero esta vez, aprender cómo funcionaba la administración de una empresa en términos generales, independientemente del sector económico en el que se encontrara. Fue así como comencé a estudiar Alta Gerencia en la Universidad del Valle (Cali, Colombia) y en general, empezar a empaparme un poco más acerca de esas cosas que no me habían enseñado con detalle en la Escuela de Derecho, pero que sabía que eran importantes para efectos de gestionar la prestación de un servicio, no importaba si este servicio era jurídico, de salud, de hotelería, etc.

 

En el transcurso de estos estudios en Alta Gerencia, particularmente en lo relacionado al módulo de administración de costos y finanzas, sucedió algo muy interesante y fue que empecé a preguntarme cómo los abogados podíamos tener una medición de nuestro costo de prestar el servicio, incluso ¿se podía? De nuevo me enfrenté con la realidad: no había nada de información al respecto, esta vez, ni siquiera en autores norteamericanos. Por supuesto, no estoy diciendo que una firma de abogados no puede conocer su costo, de hecho, el ejercicio general aplica para cualquier organización, pero lo que me puso a pensar el curso aquel que estaba haciendo fue que, en organizaciones de otro tipo, por ejemplo, una ensambladora de automóviles, podían determinar el costo, e incluso, la utilidad por producto fabricado. Yo estaba absolutamente consciente que nuestro trabajo no es tangible y por tanto tiene una complejidad diferente en su medición, pero significaba entonces que, si yo como abogado quería saber el costo, y ojalá la utilidad, de elaborar un contrato, o escribir la contestación de una demanda, ¿nunca lo iba a conocer?

 

Después de unos meses, ya había acabado incluso con mis estudios en alta gerencia, la pregunta de los costos me seguía persiguiendo, pero, además, se sumaba otra en el camino: resulta que en la firma de abogados en la que estaba trabajando, estábamos presentando un problema que estaba relacionado a la distribución de la carga de trabajo. Específicamente, empezamos a percibir que, aunque todos los abogados recibíamos aproximadamente el mismo número de demandas que debíamos responder, unos tenían que resolver demandas más complejas que otras, pero, además, que ciertos abogados eran mucho más hábiles para atender cierto tipo de asuntos (en mi caso, por ejemplo, me iba mucho mejor con los asuntos de carácter mercantil que con los asuntos de carácter laboral) lo cual incluso llevaba a que si dos abogados tenían el mismo número de demandas asignadas para responder, supongamos de la misma complejidad, pero al abogado 1 le asignaban demandas de carácter laboral y ese era precisamente su campo de especialidad, y al abogado 2 le asignaban las mismas demandas de carácter laboral pero su especialidad eran asuntos de carácter administrativo, evidentemente, el abogado 1 se iba a demorar menos tiempo en responder las demandas que tenía a cargo porque conocía perfectamente, casi de memoria, que argumentos utilizar, que jurisprudencia citar, qué pruebas eran favorables a nosotros y cuáles no, por otro lado, el abogado 2, al no tener estos conocimientos, se iba a tardar mucho más.

 

En término generales, como lo comentaba anteriormente, estábamos teniendo un problema en la distribución de las cargas de trabajo y algo me hizo pensar que este problema de distribución estaba intrínsecamente ligado al análisis de costos que quería realizar. Es decir, si de alguna forma lograba resolver el problema de la distribución, eso me iba a dar pistas para resolver el problema de los costos y así fue. Aunque al principio me costó algo de trabajo encaminar mi investigación, encontré que, en Estados Unidos, aproximadamente en el año 2010, un señor llamado Jim Hasset había comenzado una serie de artículos y publicaciones que abordaban precisamente el problema de la distribución de cargas de trabajo, pero él lo veía incluso de una forma mucho más completa que yo, él mencionaba que el problema era que los abogados no sabíamos cómo administrar apropiadamente los recursos con los que contábamos, ya se que estos fueran tiempo, financieros o de capital humano, y que por tanto ahí radicaba la raíz fundamental del problema de la mala distribución. No obstante, había una serie de herramientas que nos podían ayudar a superar esto: él llamaba a este conjunto de herramientas “Legal Project Management” y básicamente consistían en entender los servicios jurídicos como proyectos y aplicar los métodos y herramientas de la ciencia de la gestión de proyectos para administrar los servicios ofrecidos por las firmas de abogados.

 

Este pensamiento me llamó mucho la atención porque estaba muy alineado con lo que yo había pensado hace algún tiempo relacionado a aprender cosas “por fuera del Derecho” para luego intentar aplicarlas a nuestra profesión. Para mi sorpresa, me encontré con que esta nueva herramienta llamada Legal Project Management ya era enseñada por algunas universidades en Estados Unidos, pero también por una universidad española, quizás la más reconocida en este país, el Instituto de Empresa de Madrid, el IE. Me puse en contacto con ellos y para mi sorpresa, me di cuenta que, aunque no llevaban mucho tiempo enseñando sobre Legal Project Management (LPM de ahora en adelante para abreviar), estaban incursionando ahora en un modelo de enseñanza online, pero en vivo, en donde los estudiantes se debían conectar a una hora específica y ahí recibían la clase impartida por la profesora a cargo. Esto estaba genial porque no solo tenía la posibilidad de estudiar algo que quizás me iba a ayudar a resolver los problemas que tenía con mis compañeros en la firma en la que trabajábamos, sino que, además, no tenía que abandonar mi trabajo por unos meses para irme hasta España a aprender. Esta fue mi primera experiencia con el aprendizaje en línea y me cambio la vida por completo.

 

Seré muy sincero, el curso de LPM que tomé en su momento, estoy hablando del año 2014, estuvo muy interesante, más para entender qué era esto de la gerencia de proyectos, pero no fue un curso que me diera las respuestas a las preguntas que tenía. Así que decidí complementar mi formación estudiando ahora sobre gerenciamiento de proyectos, “genérico”, se pudiéramos llamarlo así, y empecé a comprender una serie de conceptos adicionales que era justo lo que necesitaba para resolver tanto el problema de la distribución de cargas de trabajo, como el problema de costos. En pocas palabras, todo estaba asociado al tiempo que le tomaba a un abogado ejecutar una tarea, pero ese tiempo, no debía ser interpretado como el valor a cobrar en los honorarios, aunque estaba ligado directamente, por supuesto, sino como el costo de “producción” del trabajo.

 

Adicionalmente, por casualidades de la vida, para ese tiempo conocí a un ingeniero llamado Javier Ayala. Javier era consultor en optimización de procesos de negocio por medio de la aplicación de metodologías que en ese tiempo eran totalmente desconocidas para mí: lean management y six sigma. En conjunto, lean six sigma. Resulta que Javier llegó a nuestra firma porque el managing partner lo conocía y aunque no estaba muy familiarizado con las cosas que mencionaba Javier, le pareció buena idea llevarlo a que nos ayudara con la optimización del proceso de distribución de cargas de trabajo. Esta experiencia fue muy enriquecedora porque Javier, aunque no tenía ni idea de qué era una demanda, me enseñó todas las técnicas utilizadas en ingeniería industrial para la optimización estadística de procesos. Así que llegados a este punto de la historia ahora sabía sobre diseño de procesos y medición de indicadores, gracias a mi experiencia laboral anterior, pero también sabía sobre gerenciamiento de proyectos y ahora sabía sobre optimización estadística. Es decir, contaba con una serie de herramientas increíblemente útiles que nunca había tenido la oportunidad de aprender en la Universidad, pero que me ayudaron increíble para entender cómo ser mucho más efectivo en la gestión de mi propio trabajo como abogado. En este momento empezó una nueva idea en mi cabeza ¿y si ahora me dedico a ayudarle a otros abogados con la gestión de su trabajo?

 

No pasó mucho tiempo desde que esta idea se convirtió en el impulso para renunciar a mi trabajo como asociado en la firma de abogados en la que estaba, y por ahí mismo, para renunciar, sin saberlo aún, a mi carrera tradicional como abogado en ejercicio.

 

Después de unas cuantas semanas después de resolver los problemas de la distribución de las cargas de trabajo de mis compañeros y de la estructura de costos de nuestro trabajo, y después de haber comenzado a pensar día y noche cómo podría ayudar a otros abogados a ser mucho más eficiente en su trabajo, tomé una decisión que en principio pensaba que podía ser temporal, pero terminó siendo una de las más importantes de mi carrera profesional y de mi vida personal, y así fue como renuncie a mi trabajo como abogado de litigios y decidí iniciar mi camino como consultor independiente en planeación estratégica, gerenciamiento de proyectos y diseño y optimización de procesos para firmas de abogados. Conté con la fortuna que mi primer cliente fue precisamente la firma en la que trabajaba pues a mí ahora exjefe le pareció buena idea contar con alguien que le ayudara, tiempo completo, en organizar la operación de su organización. En este tiempo como consultor, además, conté con la gran fortuna que una excompañera de mi primer trabajo, Natalia Arteaga, ahora era redactora de la sección de asuntos legales en el diario de negocios “La República”, en Colombia. Por cosas de la vida, coincidimos nuevamente y me preguntó ahora qué hacía. Le conté sobre la decisión que había tomado de ser consultor en management de firmas de abogados y sobre esta nueva visión que tenía de mi carrera profesional que consistía en ayudar a todos los abogados a ser mucho más eficientes en su trabajo y le pareció que era buena idea que escribiera unas cuantas columnas hablando sobre el tema y que quizás, después de una revisión por parte de su editor en jefe, las podrían publicar en este importante diario de negocios, con la fortuna que, dado que era un tema relativamente nuevo y extraño en el 2014, publicaron mis escritos y comencé también en esta época mi faceta como columnista. Quizás nunca voy a terminar de agradecerle lo suficiente a Natalia por haberme abierto esta puerta porque de no ser por ella, nunca hubiera conocido la pasión por la escritura. Gracias de nuevo Natalia.

 

Para mediados del año 2014, con algunos meses ya dedicado a la consultoría, me enfrenté al mayor reto, creo yo, de todos los empresarios primerizos, conseguir más clientes para tus servicios porque los que tienes, aunque ya te ayudaron a empezar, no son suficientes para tener un negocio consolidado, así que hice lo siguiente: le escribí un correo electrónico a todas las personas que aparecían con el cargo de socio en las páginas web de las firmas de abogados más grandes del país con el siguiente mensaje:

“Hola apreciado xxxx:

 

Me presento en primer lugar: Me llamo Daniel S. Acevedo Sánchez, soy abogado de profesión pero mi interés es ayudar a la firma que usted representa a ser mucho más eficiente en la prestación de sus servicios jurídicos por medio de la implementación de metodologías de legal Project management y optimización de procesos.

 

Quisiera agendar una reunión con usted o quien designe en su firma para tener la oportunidad de comentarle un poco más acerca de mis servicios.

 

Saludos,

 

Daniel S. Acevedo Sánchez.

En su momento, pensé: “lo peor que puede pasar es que manden mi correo a spam y no lean ni siquiera el título del asunto. Pero en últimas, eso ya lo tengo asegurado igual si no envío nada. Así que, en últimas, si envío este email a todos los socios de todas las firmas del país y por lo menos uno lo lee y consigo una reunión, entonces habré ganado más que si no envío nada. Muy bien, hagámoslo.”. Y así fue como conocí a uno de los que iban a ser uno de mis mejores amigos y aliados en este camino de la transformación digital de la industria de servicios jurídicos, aunque no tuvimos la oportunidad de trabajar juntos sino casi un año y medio después de haber enviado ese correo inicial: Alberto Gross Urrego, Director de Tecnologías de Información en Gómez-Pinzón Abogados.

Y aún no vamos ni a la mitad de la historia... el resto lo continuamos en el primer capítulo del libro.

 

 

 

 


 

© 2019 by Daniel Santiago Acevedo Sánchez